Evolution requise des systèmes de santé, Hôpitaux et soins primaires, crises associées

On parle beaucoup de soins centrés sur le patient, et de méthodes pour progresser dans ce sens, mais la réalité reste hétérogène voire confuse.

Ces auteurs US proposent à partir d’exemples de baliser les points les plus importants.

Ils partent d’abord du constat que l’idée d’être centré sur le patient peut se décliner sur un continuum avec trois paliers, qui vont de (a) simplement optimiser ses pratiques actuelles jusqu’à (b) l’adoption d’innovations facilitantes qui viendraient créer des services en plus de ce qui est fait aujourd’hui, et, ultimement, (c) adopter une vraie transformation organisationnelle.

L’article propose quatre exemples de démarches réussies :

Un premier exemple de palier 2 : la Clinique Virgina Mason de Kirkland voulait augmenter la réactivité des services offerts pour le patient, le flux de patients, tout en réduisant la charge de travail des médecins généralistes. On est là typiquement dans une démarche de Lean management. Le travail des médecins a été observé pendant 3 jours, leur temps passé à chaque tâche, les interruptions, etc. Le nouveau programme a conclu (a) au bénéfice d’un assistant médical pour gérer le travail annexe du médecin sur les dossiers médicaux et au bénéfice d’un lieu et d’une organisation spécifiquement pour la préparation et la gestion post consultation des dossiers des patients de la file d’attente active du jour. Les résultats ont été plébiscités par les médecins et les patients.

Un autre exemple vient de l’hôpital de Toronto, qui vient de décider de procéder à 25% de ses soins par télémédecine ou autres solutions à distance. Les soins reversés dans cette modalité sont testés par petits groupes de patients pour ne garder que ceux qui sont fortement soutenus à la fois par les patients et les professionnels. L’approche est forcément itérative, mais là encore couronnée de succès.

Un troisième exemple vient de la Mayo clinique qui a fait un pas de plus par rapport aux exemples précédents et essaie de transformer carrément son approche de soins primaires. Le projet a fait appel à des designers, et une analyse du besoin des patients, puis par des essais locaux en zones rurales. Ces premières analyses ont notamment permis de noter que les professionnels de santé travaillent mal en équipe, sont peu coordonnés, et que la demande d’aide des patients est plus sociale que clinique. Le nouveau modèle s’est attaché à construire un partenariat entre associations citoyennes et professionnels de santé, impliquant les professionnels dans ces associations sous l’égide de coordinateurs. La notion même d’équipe médicale a varié dans le temps pour répondre idéalement aux besoins patients.

Un quatrième exemple, porté par une assurance privée US (Penn Medicine), part du constat que les patients affiliés à l’assurance venaient excessivement aux urgences pour des ‘babioles’, en pensant contourner ainsi les délais de rdv en médecine générale jugés trop longs, surtout quand ils dépassent 1 jour ouvert. Un nouveau service multi-média (audio, web) ouvert 24/24 très réactif a été installé au profit de la population et des professionnels de santé pour réaliser une écoute préalable du besoin de consultation, et une orientation immédiate vers le bon endroit et le bon professionnel. Là encore les résultats montrent une très grande satisfaction des patients et des professionnels.