Déviances, violations, non suivi des protocoles

Rappel du développement du leanthinking chez Toyota : la notion clé de départ est résumée dans une valeur que l’on doit partager au travail : tous se battre pour délivrer ce que l’on a promis au client le plus vite possible, avec la meilleure qualité possible. Concrètement, la méthode déploie ses 5S qui réduisent les sur coût, réduisent le temps et améliorent la productivité. L’amélioration du résultat  profite au résultat direct, mais possède aussi de multiples bienfaits en termes indirect (image de soi, satisfaction au travail, etc). Pour installer le leanthinking dans l’hôpital, on fait d’abord un inventaire des valeurs utiles et celles qui n’apportent rien (qui sont à combattre), puis on déploie des procédures d’optimisation de la chaîne de prise en charge et adaptant les organisations, on chasse les patients et individus trop particuliers qui n’ont rien à faire dans la logique de groupe cohérent et qui font perdre un temps précieux en désorganisant le système (outliers patients).