Les leçons du Covid-19 pour la sécurité des soins et les systèmes de santé

Les équipes médicales en temps de Covid sont encore plus stressées que d’ordinaire avec, à la clé, à la fois un besoin augmenté et un risque aggravé de dysfonctionnement du travail collectif. Dans ces conditions de crise, la bonne intention ne suffit pas, il faut construire activement les conditions du travail collectif.

Une des meilleures équipes mondiales de recherche sur le travail collectif nous livre 7 solutions incontournables à mettre en place, en s’inspirant des travaux réalisés dans d’autres environnements professionnels et d’autres temps de crises (Tannenbaum, 2021).

1- Savoir reconnaître les succès et les bons comportements collectifs, même ponctuels. Par exemple la sortie d’un patient qui était à risque à partager par toute l’équipe comme un résultat de son efficacité. Inversement, s’éviter une communication de la part des managers qui ne seraient que sur les manques, les retards, les erreurs, les morts. Bref rester super positif.

2- S’assurer que tous les membres de l’équipe ont bien le même modèle mental de la situation, la même représentation sur les rôles de chacun et les priorités. On ne cherche pas à ce que tous les membres de l’équipe possèdent exactement la même connaissance et information technique, mais qu’ils partagent au moins une vision globale identique. Les (de)briefings périodiques et courts sont l’outil de ce partage. Ils doivent préciser l’état des changements, les responsabilités et les expertises de chacun, et rappeler les décisions communes. On doit encourager les gens à poser les questions s’ils ont des doutes.

3- Ne pas oublier les personnels de soutien. Les soignants sont souvent fêtés comme des héros, mais le personnel de soutien est souvent effacé bien qu’indispensable au résultat. Il faut que les soignants les félicitent et les "fassent exister" sans quoi il a un vrai risque de coupure dans les équipes.

4- Promouvoir une culture de contrôle mutuel particulièrement importante dans un temps de crise où le risque d’initiative individuelle et les erreurs sont plus nombreux. Cette attitude doit être rappelée dans tous les (de)briefings et doit se réaliser dans un climat d’acceptation mutuelle où tout membre de l’équipe est invité à alerter son voisin, même hiérarchiquement supérieur.

5- Prendre des actions qui construisent et soutiennent la sécurité psychologique : admettre ses erreurs, admettre qu’on est perdu, qu’on ne sait pas faire, sans risquer d’être sanctionné, jugé, rejeté par ses pairs et/ou l’institution. Les recherches montrent que c’est même un des meilleurs prédicteurs d’un bon fonctionnement d’équipe.

6- Créer un climat favorable pour les membres de l’équipe à verbaliser les soucis de leur situation privée, leurs angoisses sur la maladie, sur leurs proches, sur leur risque de contaminer, et même sur les questions financières, ou autres. Surtout éviter les fausses réassurances et une pudeur mal placée qui refuserait l’écoute et isolerait encore plus les gens.

7- Construire la résilience collective par l’anticipation et la préparation collective, et l’échange sur les risques réels à affronter sans les grossir, mais en affrontant avec réalisme